Головоломка для быстрорастущих компаний:
вопросы и ответы с Верном Харнишем.

Глядя на Китай, лидеры быстрорастущих компаний спрашивают себя: как мы можем развиваться еще быстрее и при этом не разрушить свой бизнес. Ответы есть у Верна Харниша, но искал их он не один год. Харниш — основатель Gazelles, компании, занимающейся бизнес-образованием и консультированием, автор нескольких книг о предпринимательстве.

Q. Почему Джон Рокфеллер кажется вам идеальным примером для нынешних бизнесменов? За сто лет больше никто так не выстрелил?

A. Он управлял компанией на одном из самых безумных и меняющихся рынков. И у него это получилось, в отличие от владельцев доткомов. Тысячи игроков, как и доткомы в 90-е, появлялись и исчезали. Рокфеллер поймал волну, превратил компанию в лидера. Его эра очень похожа на нашу: опять есть безумные рынки, новые технологии и рискованные лидеры. Так что стоит у него поучиться.

Q. Какой самый ценный урок от Рокфеллера?

A. Об этом пишет сам Рокфеллер в книге «Титан» — ежедневные совещания с командой.

Когда их компания находилась в Кливленде, он и его четыре помощника работали вместе. А потом так же вместе шли домой. И в этих прогулках родились его самые прорывные идеи. Когда они переехали в Нью-Йорк, он расселил всех директоров недалеко друг от друга и от офиса. И каждый день они вместе обедали и вместе уходили домой. Айзексон в книге о Джобсе пишет те же самые вещи. Ежедневные обеды с Айвом и постоянные беседы на прогулке.

Q. Но ведь нельзя собрать совещание на 100 человек?

A. Для стратегического планирования нужна маленькая команда. Мы считаем, что для правления достаточно 2-3 человек. Они могут встречаться каждый день, обсуждать проблемы и пути развития компании. И речь не идет об изоляции. Эти трое должны знать все об индустрии, общаться с клиентами. Не надо доверять фокус-группам, надо напрямую выходить на клиентов. Джобс звонил им и учитывал их мнение и вообще старался не уходить от реальности.

Для решения тактических вопросов, чем больше людей, тем лучше. Лучше, чтобы каждый менеджер принимал участие. Обычно в компаниях 400-500 сотрудников, 40-50 из них управленцы. Вот их и нужно собирать, задавать вопросы, слушать их идеи. У каждого свой опыт, свой взгляд, по сути диверсификация идей.

Q. Как тогда вообще собрать правильную команду?

A. Я лучше скажу про ошибки. Не нужно нанимать человека с хорошими навыками, но не соответствующего культуре компании, не мотивированного. Мы нанимаем человека за его резюме, а потом оказывается, что с культурой компании он не согласен. Нужно брать человека, который хочет работать именно у вас, тогда он и навыки свои раскроет на сто процентов. Еще одна ошибка: специалисты по найму персонала не обладают маркетинговым даром, не «продают» вакансию. Чтобы закрыть позицию, нужно посмотреть чуть больше 40 кандидатов. Это как телефонные продажи. Компании в фазе бурного роста не имеют времени на такой длительный поиск, выбирают из десяти кандидатов и часто ошибаются. Вообще, в найме на работу три этапа. Сначала используем партизанский маркетинг и привлекаем уйму кандидатов. Atlassian ради найма даже устроили автобусный тур по Европе. Когда кандидаты найдены, нужно провести прединтервью, а затем глубинное интервью для уточнения прошлого опыта кандидата. А третий шаг происходит после найма. Сотрудника нужно удержать. Нельзя взять талантливого парня, чтобы он спотыкался о плохую корпоративную политику.

Q. Насколько сложно компаниям сохранять культуру?

A. Сложно. Дело в гонке за прибылью. В США только 4 процента компаний с доходом выше 1 млн долларов состоят из 10 сотрудников и еще меньше из 50 сотрудников. Большие доходы связаны с большими оборотами и большой командой. Становится труднее дышать. Когда у тебя в штате 60-70 сотрудников, тебе все труднее сохранить культуру. Это легко понять, ты идешь по коридору, видишь человека и не знаешь .кто это. И здесь нужно остановиться и найти некий ДНК компании, например, собрать или пересмотреть правление.

Q. Как найти этот ДНК?

A. Хотя бы ежемесячное совещание. Вы должны вести, учить, они должны впитывать. Второе — ценности. И найм должен осуществлять вокруг списка ценностей. Найм вообще сложно развивать. Все происходит случайно. Но так нельзя, должна быть настольная книга ценностей компании и каждый специалист по найму, каждый специалист по персоналу вообще должен ее знать назубок.